Citind tot felul de articole pe net … am gasit niste definitii interesante ale increderii pe care am in dorinta de a le impartasi cu voi si a afla cat de corecte le considearati, le-am tradus si adaptat. Am facut aceasta mica cercetare pentru a realiza capitolul “Construirea unei relatii de incredere” in materialele de lectura pntru manualele realizate in cadrul proiectului international E-STEP, dedicat trainerilor din penitenciare.

Dimensiuni si definitii ale increderii:
Exista mai multe modalitati in care poate fi definita increderea. Mai jos veti gasi dimensiunile increderii cat si definitiile acesteia.

Anticipare
Anticiparea constanta a ceea ce urmeaza sa se intample este un aspect normal al conditiei umane. Ne construim modele ale oamenilor bazate atat pe propria experienta cat si pe ceea ce ne spun ceilalti, apoi folosim aceste informatii pentru a presupune ceea ce urmeaza sa se intample. Acest lucru ne permite sa localizam si sa ne pregatim in fata posibilelor amenintari si de asemenea sa planificam actiuni pentru a ne atinge telurile/obiectivele/interesele.

Cel mai mare grad de imprevizibil este de 50%; un dusman de incredere poate fi de preferat in fata unui prieten imprevizibil, cel putin stim in ce stadiu ne aflam. Interesant, nu?

Definitia 1: Incredere este capacitatea de a anticipa ceea ce vor face alte persoane si ce noi situatii se pot produce. Daca ne-am putea inconjura cu persoane in care avem incredere, atunci am putea crea un prezent sigur si totodată un viitor mai bun.

Schimb de valori
Majoritatea relatiilor se bazeaza pe un schimb care reprezinta baza tuturor relatiilor fie ele de afaceri, fie personale; un schimb de bunuri de exemplu: schimbul a doua oi pentru o vaca. Este simplu de calculat valoarea in genul aceasta de negociere. Lucrurile incep sa se complice in momentul in care sunt implicati factori mai putin tangibili. Un parinte schimba atentia pentru dragoste, iar o companie schimba, nu numai salariul, dar si conditiile de lucru pentru eforturi fizice sau intelectuale.
Schimbul de valori functioneaza pentru ca fiecare valorifica lucrurile diferit. Daca un cioban are o intreaga turma de oi, dar nu are lapte, atunci poate face afaceri cu o persoana care are o cireada de vaci, dar nu are haine. Acest principiu de reciprocitate este ceea ce leaga societatile.
Increderea in schimbul de valori apare atunci cand nu stim sigur daca ceea ce primim este ceea ce asteptam. Cand cumparam o masina, nu ne dorim sa primim una despre care vanzatorul stie ca are probleme. Cand primim un sfat in afaceri, ne dorim sa fie bazat pe fapte si cifre, nu pe opinii nefondate. Fara a avea incredere, niciuna dintre aceste actiuni nu ar functiona corect.

Definitia 2: Increderea reprezinta baza intr-un un schimb cu persoane despre care nu avem foarte multe informatii, nu le cunoastem intentiile si nici nu stim ce ne pot oferi.

Reciprocitate intarziata
Schimbul nu se refera numai la inlocuirea imediata a vacilor pe oi sau a unei de masini bune sau a imbratisarilor. Ceea ce face ca societatile sau companiile sa functioneze cu adevarat este faptul ca ofera ceva acum, dar plata o pot primi in viitor. Avantajul este existenta unui mediu mai flexibil in care ambele parti pot primi acele bunuri sau servicii pe care le doresc, atunci cand au nevoie de ele mai degraba decat pe loc pentru a le pune la pastrare. De exemplu, firma plateste cursuri pentru anagajatii sai pentru ca in viitor sa primeasca performanta mai buna.

In acest moment increderea devine importanta, pentru ca, in alte conditii una dintre parti poate oferi ceva, dar nu va primi nimic in schimb. Intarzierea care exista in acest tip de intelegere aduce un nivel ridicat de nesiguranta ceea ce determina indivizii sa meragă pe încredere.

Ceea ce este adesea numit ca «Regula de Aur» reprezintă o formulă simplă pentru a implica încrederea. «Ce ţie nu-ți place, altuia nu-i face» setează o dinamică în care cel care oferă ceva acum, o face cu speranța că va primi ceva specificat sau nu, cândva, în viitor.

Definiția 3: Încredere constă în a oferi ceva acum, aşteptând o răsplată, chiar fără a şti când sau în ce constă aceasta.

Expunerea punctelor vulnerabile
Când avem încredere în oameni, putem nu numai să oferim ceva în speranța că vom fi răsplătiți cândva, dar putem totodată să ne expunem într-un mod în care ceilalți ar putea să profite de anumite vunerabilități pe care le avem. Când cineva cumpără o maşina la mâna a doua, fără să ştie care este prețul corect, ar putea fi mințit de vânzător care doreşte să obțină o sumă cât mai mare. Atunci când o personă îşi povesteşte problemele personale unui coleg de birou, acesta din urmă ar putea să se folosească de aceste informaţii pentru ieşi în evidenţă în faţa şefilor.

Deşi frica de răzbunare sau proiectarea sentimentelor de vinovăţie pot contracara tentația de a abuza de expunerea vunerabilităților unei persoane, atunci când aceasta cedeză, riscă să fie rănită sau lăsată în urmă de către ceilalţi. Pentru a avea o tranzacție de succes în totalitate, este necesară încrederea că nu va exista trădare sub nici o formă.

Definiția 4: Încredere este atunci când celor din jur li se oferă oportunitatea să profite de anumite puncte vunerabile ale celorlaţi, deşi cei care au avut tăria să se arate vulnerabili speră că nu vor avea de suferit.

Adaptare după: http://www.changingminds.org/explanations/trust/what_is_trust.htm

Respectaţi-i pe cei din jur! Respectul este acel comportament care transmite celorlalţi că sunt valorizaţi, unici, semnificativi – ajutându-i să se simtă importanţi.

Dacă doriţi să transmiteţi respect:

Acordaţi atenţie într-o manieră pozitivă
Ascultaţi activ (cu atenţie şi dorinţa de a înţelege)
Acordaţi timp
Reţineţi şi folosiţi numele interlocutorului
Prezentaţi-vă
Fiţi politicos – oferiţi un scaun
Puneţi întrebări
Nu faceţi presupuneri, verificaţi informaţiile primite de la interlocutor, nu trageţi concluzii pripite

“A eşua în planificare este ca şi cum ai planifica să esuezi”
Planificare înseamnă să analizăm înainte de a acţiona. Atunci când eşuăm în a planifica, practic este ca şi cum am plănui să eşuăm. Pentru a progresa este necesar un plan general. Nu este obligatoriu să luaţi decizii definitive până în cele mai mici detalii dar este esenţial să:

- Identificaţi şi prioritizaţi, stabiliţi obiective specifice
- Identificaţi punctele de îmbunătăţit sau carenţele dumneavoastră din punct de vedere al experienţei, informaţiilor, abilităţilor
- Analizaţi cum puteţi aborda aceste carenţe
- Identificaţi o serie de modalităţi de a atinge obiectivele propuse
- Analizaţi care sunt punctele cheie, bornele kilometrice pentru fiecare cale ce poate fi abordată

Indiferent de obiectivul stabilit sau de faza în care vă aflaţi din punct de veere a luării deciziilor este mai probabil să progresaţi dacă divizaţi fiecare proces în paşi, apoi împărţiţi paşii în acţiuni concrete. În multe situaţii, punerea în aplicaţie a planului de acţiune eşuează tocmai pentru sarcinile de îndeplinit par foarte greau de atins. Puteţi avea mai multe obiective – este foarte important ca pentru fiecare să fie definite sarcinile. Termenul pentru fiecare activitate trebuie să fie reallist.

Identificaţi obiective clare şi specifice indiferent că este vorba despre „găsirea unui post de editor la o publicaţie”, „informare în domeniul instruirii” sau chiar „îmbunătaţirea abilitaţii de a asculta”. Secretul este să stabiliţi obiective clare şi specifice apoi să definiţi acţiunile necesare pentru atingerea acestora. Valoarea plaunului de acţiune este dată de realismul acestuia şi de modalitatea în care este pus în practică. Acest lucru implică termene specifice pentru începerea şi finalizarea fiecărui pas. De asemenea, este esenţial să stabiliţi anumite date de monitorizare şi verificare a progreselor făcute, să alocaţi un timp pentru a putea corecta posibile greşeli sau pentru a replanifica. Planificarea se aseamănă cu navigarea pe o mare învolburată, cunoscând punctul de pornire şi destinaţia, trasaţi posibile căi de a acţiona apoi porniţi către atingerea obiectivului stabilit, verificând punctele atinse şi corectând ceea ce este necesar.

O scurtă poveste despre motivaţie
Una dintre cele mai vechi şi cunoscute poveşti legate de modalităţi de a motiva este probabil cea care implică un morcov şi o nuia. O veche istorioară povesteşte cum pentru a-şi detremina asinul să se mişte, stăpânul fie îi oferea un morcov, fie îl împungea cu o nuia. În continuare, în pofida tuturor teoriilor legate de motivaţie, atât recompensa cât şi pedeapsa sunt considerate factori motivatori puternici. De prea multe ori însă, au fost consideraţi singurii factori motivatori.

Filozoful de origine britanică, Jeremy Bentham, ale cărui idei au început să se contureze în primii ani ai Revoluţiei Industriale, la început de secol XIX, a afirmat că oamenii sunt preocupaţi de propriile interese şi că sunt motivaţi să evite factorii ce cauzează durere sau discomfort şi să caute plăcerea. Această teorie practic susţine ideea dată de povestioara cu morcovul şi nuiaua.

Teoria Nevoilor Umane – Abraham Maslow
Una dintre cele mai cunoscute teorii motivaţionale este piramida nevoilor umane, definită de psihologul Abraham Maslow. Abordarea lui Maslow ierahizează trebuinţele umane în mod ascendent şi consideră că atunci când o nevoie este satisfăcută înceateză să reprezinte un factor motivaţional. La începutul anilor 1960 când Maslow a dezvoltat această teorie, lumea psihologiei era dominată de două abordări ale comportamentului uman, abordarea psihoanalitică şi abordarea behavioristă (comportamentală).

Abordarea Pshihoanalitică
Această abordare acentuază existenţa unor conflicte şi porniri la nivel subconştient şi îşi are originea în studierea persoanelor ce sufereau de anumite nevroze. Teoriile psihanalizei au fost dezvoltate de un medicul austriac Sigmund Freud (1856–1939), la începutul secolului XX. Descoperirile făcute de Freud au avut loc în timpul cercetărilor acestuia în privinţa hipnozei. Scopul psihoanalizei este de a descoperi şi soluţiona conflictele interne trăite de pacient. Tratamentul pune un mare accent pe o relaţie intensă între terapeut şi pacient, care este analizată şi dezbătută pentru a îi oferi pacientului o înţelegere mai profundă a problemelor cu care se confruntă.

Abordarea Behavioristă
Această abordare pune accent pe procesul de învăţare şi importanţa învăţării; are la bază principii bazate în primul rând pe observarea comportamentului animal. Behaviorismul este asociat în primul rând în Rusia cu Pavlov (condiţionarea clasică), iar în Statele Unite cu Thorndike, Watson şi (condiţionare operaţională). Teoriile behavioriste cu privire la procesul de învăţare caută explicaţii ştiinţifice, simple şi demonstrabile pentru comportamente simple. Mecanismul principal pe care îl au în vedere este de tipul: stimul => răspuns => consolidare. Din acest motiv şi pentru că au considerat că fiinţele umane se aseamănă cu maşinăriile, explicaţiile date de behaviorişti tind să fie foarte tehnice.

Maslow a subliniat atât faptul că în timp ce psihanaliştii nu au luat în calcul şi comportamentul oamenilor fără probleme, behavioriştii au avut o abordare prea mecanică şi au ignorat elementul de subiectivism din experimentele lor.

Frederick Herzberg – Teoria igienei
Frederick Hertzberg a încercat să aducă o serie de modificări ierarhiei descoperite de Maslow. Teoria dezvoltată de Herzberg mai este cunoscută şi sub denumirea de Teoria celor doi factori sau Teorie igienei. El a declarat că există anumiţi factori ce influenţează nivelul de satisfacţie sau insatisfacţie la locul de muncă. Factorii intrinseci sunt asociaţi cu satisfacţia legată de muncă, în timp ce factorii extrinseci sunt corelaţi cu lipsa de satisfacţie.

Câteva exemple de factori de igienă: siguranţa, statutul, relaţiile cu subordonaţii, viaţa personală, salariul, condiţiile de muncă, relaţia cu şeful direct, conducerea companiei etc.

Câteva exemple de factori motivaţionali: creşterea şanselor de a obţine un loc de muncă, responsabilizarea, provocările, recunoaşterea meritelor şi a progreselor făcute.

Există o multitudine de factori care pot influenţa nivelul de motivaţie al participanţilor la o sesiune de instruire, tocmai din acest motiv nu are trebui să vă surprindă faptul că nici una dintre teoriile de mai sus nu explică toate aspectele ce stau la baza interesului sau lipsei de interes a participanţilor. Cu toate acestea, fiecare teorie în parte subliniază condiţiile în care, în funcţie de situaţie, unii participanţi sunt predispuşi să înveţe cu mai multă uşurinţă decât alţii. În afară de acest lucru, interpretarea fiecărei teorii dezbătute poate sta la baza dezvoltării tehnicilor de motivare a participanţilor implicaţi într-o sesiune de instruire.

In data de 2 aprilie am avut un grup de aprox 25 studenti cu care am discutat despre cum putem eficientiza utilizarea timpului.
Este foarte greu sa adun toate ideile prezentate, asa ca ma voi rezuma la cele cateva sfaturi oferite in scris, sperand ca parte dintre colegii din VIP vor completa ce am omis. Asa ca va ofer 20 de sugestii din care puteti selecta ceea ce va poate ajuta.

1. Stabileşte-ţi un program zilnic. Programează-ţi activităţile curente ca: întruniri, citirea corespondenţei, semnarea documentelor, întâlnirile, telefoanele care necesită nota ta personală, etc.
2. Rezolvă problemele care necesită capacitate intelectuală maximă în momentele când eşti în cea mai bună formă. Rezolvă probleme mărunte în momentul în care îţi scade capacitatea de concentrare.
3. Fixează-ţi termene limită pentru orice fel de problemă şi respectă-le !. Munca respectivă trebuie să-ţi ocupe exact timpul alocat.
4. Nu amâna chestiunile importante, chiar dacă sunt neplăcute! Ele îţi vor bloca mintea, vor reduce creativitatea şi capacitatea de muncă. Nu vor deveni niciodată mai plăcute prin amânare!
5. Lasă deoparte ceea ce nu este important! Multe din probleme au tendinţa de a se rezolva de la sine, dacă sunt ignorate pentru o vreme!
6. Analizează întreruperile. Ia măsuri pentru evitarea sau diminuarea efectului lor!
7. Fixează ore precise când nu doreşti să fii deranjat! Ţine şedinţe cu tine însuţi! Cere cuiva să-ţi preia apelurile telefonice sau să se ocupe de vizitatori. Spune colegilor între ce ore nu poţi fi înterupt! Fără îndoială că vei fi înţeles. Spune-le exact când te pot solicita din nou.
8. Fă un singur lucru deodată! Păstrează o viziune de ansamblu a urmatorului lucru de făcut!
9. Planifică-ţi apelurile telefonice. Notează pe scurt ce vrei să spui şi ce vrei să afli. Acest lucru iţi va economisi timp şi va duce la o comunicare mai bună!
10. Scrie-ţi toate ideile într-un singur loc. Notează imediat ce ai una, altfel o vei pierde! Reciteşte-le permanent şi fă ceva ca ele să se transforme în realitate!
11. Când începi o activitate încearcă să o termini. Dacă o vei fracţiona, nu vei mai lucra coerent, vei pierde imaginea de ansamblu şi spiritul ei şi-ţi vei pierde timpul reluând-o de fiecare dată.
12. Foloseşte fiecare pauză în care nu poţi lucra efectiv, ca de exemplu atunci când aştepţi sau călătoreşti. Profita de aceşti timpi morţi pentru a face o planificare, a-ţi lua notiţe, a asculta cursuri audio, etc. Încearcă mental să rezolvi alte probleme.
13. Utilizează perioade de timp precise (întâlniri) cu colegii pentru discutarea problemelor de rutină. Astfel vei evita întreruperile reciproce.
14. Fii selectiv. Învaţă să spui, NU !. Obişnuieşte-te să-ti pui întrebarea: “Sunt persoana potrivită pentru a face acest lucru?”
15. Fă o regulă din a te verifica cum foloseşti timpul. De exemplu o dată pe săptămână. Întreabă-te dacă l-ai putea utiliza mai bine şi cum.
16. Evită să-ţi iei de lucru acasă dacă nu eşti sigur că poţi face asta! Este mai bine să lucrezi la birou până închei şi apoi să te bucuri de timpul tău liber.
17. Fă lucrurile bine. Evită perfecţionismul exagerat. Acest lucru îţi lasă mai mult timp pentru treburile importante.
18. Stresul şi oboseala nu sunt cauzate de ceea ce ai făcut, ci de gândul la ceea ce n-ai făcut. Planifică-ţi ziua în mod realist şi încearcă să duci la bun sfârşit sarcinile planificate. Acest lucru iţi va crea un sentiment de împlinire şi te va face să mergi acasă fără să te simţi obosit.
19. Gândeşte înainte de a acţiona. Nimic nu este atât de urgent încât să nu ai timp pentru a lua în considerare procesul decizional.
20. Rupe sarcinile în bucăţi. Utilizează tehnica elefantului: “Pot mânca cu uşurinţă un elefant, dacă iau o îmbucătură în fiecare zi”. Fă-ţi un obicei din a face întotdeauna ceva mai mult decât programul tău zilnic. Vei fi surprins de câte poţi realiza.

O modalitate eficientă de a ajunge undeva este de a stabili în primul rând direcţia în care dorim să ne îndreptăm. Acest lucru presupune stabilirea unor obiective, care să fie destept formulate.

Câteva sfaturi in stabilirea obiectivelor:
• Un obiectiv se exprimă clar şi concis
• Evitaţi folosirea cuvântului “şi”, atrage după sine exprimarea a 2 obiective şi nu a unuia singur
• Folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicaţii cu privire la modul în care va fi atins obiectivul
• Verificaţi întodeauna ca obiectivele stabilite să fie SMART:
Specific
Măsurabil
Abilităţi (de atins – priveşte capacitatea)
Realizabil (realist – priveşte mediul exterior)
Termen limită (timp alocat)

A vorbi despre leadership este dacă nu o provocare, o sarcină foarte dificilă datorată complexităţii subiectului, opiniilor divergente existente în acest domeniu, cât şi confuziei care încă se mai face în companii între manager şi lider, intre pozitia formala si abilitatea persoanei de a conduce. Leaderii se nasc sau se dezvoltă? Ce caracteristici ar trebui să deţinem pentru a fi lideri? Ce face diferenţa între lider şi manager? Cine stabileşte dacă eşti lider sau nu?

Dacă ar fi să dau o definiţie a ceea ce numesc eu lider, aş spune că este persoana capabilă să îi influenţeze pe ceilalţi să contribuie în măsura capacităţii lor la realizarea viziunii sale. Şi, din această definiţie, putem extrage câteva trăsături necesare liderului.

Are viziune:
Un lider este cel care are viziunea asupra lucrurilor, el este un factor de schimbare. Adică este cel care urmează îndemnul lui Ralph Waldo Emerson: “Nu te duce acolo unde te duce calea. Du-te în schimb acolo unde nu este nici o potecă şi lasă o urmă”. El tinde către stele, este, prin definiţie, un inovator, care, având experienţa trecutului şi acţionând în prezent, modelează viitorul. El îşi asumă riscuri şi îndrăzneşte să ceară mai mult decât toţi ceilalţi, el stabileşte direcţia de urmat. De prea multe ori oamenii gândesc în termeni mărunţi. Le este teamă să rişte. Liderii nu. Ei gândesc pe termen lung şi scrutează orizontul.

Influenţează şi transformă:
Apoi, el are capacitatea de a comunica şi realiza această viziune, puterea de a influenţa persoanele din jurul său să îl urmeze. “Uită-te peste umăr din când în când ca să te asiguri că te urmează cineva!” spune legea lui Gilmore. Dacă nu te urmează oamenii din pasiune şi plăcere, ştim sigur că nu putem vorbi de leadership. Un lider nu are nevoie de ustensile manageriale pentru a motiva angajaţii, el îi motivează prin propriul său entuziasm, prin încrederea pe care o inspiră, prin exemplul pe care îl dă.

Este exemplu pentru ceilalţi:
“Exemplul nu este principalul lucru în influenţarea altora … el este singurul”. Liderii sunt aceia care dau tonul, ei crează atmosfera în care succesul devine mai uşor de obţinut. Aşa cum este atitudinea conducătorului, aşa va fi atitudinea celor cu care lucrează. Un lider nu poate cere de la alţii ceea ce nu cere de la el însuşi. Cei care îi urmează pe lideri nu pot ajunge decât până acolo unde liderul ajunge.

Are abilitatea de a dezvolta lideri:
Dacă managerii sunt înclinaÅ£i să se bazeze pe sisteme ÅŸi comenzi, liderii se bazează pe oameni. Pentru a asigura succesul, liderii identifică potenÅ£ialul fiecăruia ÅŸi îl cultivă. El devine mentorul celor din echipa sa. Precum Michelangelo a spus despre David că rolul său a fost doar să descopere sculptura care sălăşuia în blocul de marmură, aÅŸa ÅŸi liderul ÅŸtie să descopere un viitor lider. Mai important decât abilitatea este abilitatea de a recunoaÅŸte abilitatea, ne spune teza unuia dintre cei mai importanÅ£i autori în teoriile leadershipului, Noel M. Tichy. “… firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rândul lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider.constă în aptitudinea lui de a pregăti alÅ£i lideri.”

Ne este teamă să greşim. Ne este teamă că angajaţii noştrii, de care suntem răspunzători, vor greşi. Pentru că noi, vom fi răspunzători în ambele cazuri. Şi ne ferim de greşeli. Încercăm în majoritatea cazurilor să facem doar ceea ce ştim bine, să urmăm căi bătătorite. Nu încercăm mai mult pentru că ne este teamă de necunoscut. Şi asta se numeşte mediocritate.

Cu cât tindem spre mai mult în munca noastră, cu cât îndrăznim să cerem mai mult de la noi, cu atât procentul de a greşi este mai mare.

Dacă vrem ca angajaţii noştrii să tindă spre stele, să inoveze, să creeze, să schimbe organizaţia în care lucrează, trebuie să le dăm şi libertatea de a greşi.

Doar liderii adevăraţi nu se tem, au acel curaj si îndrăyneală pe care le urmăm cu toţii când le descoperim. Nu se tem pentru că ştiu că a greşi este un proces de învăţare. Nu a greşi este eronat, ci a repeta aceiaşi greşeală la nesfârşit.

Pentru a mergem în picioare, am căzut de nenumărate ori. Åži cu fiecare cădere am învăţat ceea ce nu trebuia să mai repetăm, am încercat o noua stratagema. PărinÅ£ii ne încurajau – nu să cădem, ci să ne ridicăm, să încercăm mai mult. Dacă nu greÅŸeam atunci si nu eram încurajati, am merge ÅŸi acum de-a buÅŸilea. Cum sunt angajaÅ£ii pe care-i doriÅ£i – cei care vor să înveÅ£e să zboare sau cei care merg de-a buÅŸilea? ÃŽn ce tip de organizaÅ£ie vreÅ£i să lucraÅ£i – într-una care se târăşte sau într-una care aspiră mereu la mai mult ÅŸi mai bine?

Dar, pentru a face dintr-o greşeală un adevărat proces de învăţare, fiecare dintre noi – ca manager – trebuie să îşi poată motiva angajaţii să ceară mai mult de la ei. Argumentul motivaţional cel mai eficient între manager şi angajaţi este o bună comunicare.

O laudă la timpul ei, (cu condiţia să fie sinceră) ne place să o primim şi cu siguranţă ştim să o şi oferim, doar că deseori uităm de ea !

Dar o critică ? Nu ne place să fim criticaţi, judecaţi şi în egală măsură ne este greu să criticăm, pentru că suntem sensibili la sentimentele celor din jur. De ce ne temem de critică? Pentru că pare descurajatoare. Putem oferi critica fără să ne descurajăm colegii să muncească? Da! Împachetează întotdeauna critica în comentarii pozitive despre performanţele angajatului tău.

Trebuie găsit un echilibru între laudă şi critică! Iata mai jos cateva idei:

• Fii onest, clar şi deschis – dacă nu poţi să pui corect nemulţumirea în cuvinte, mai bine nu o face deloc! Dacă ai început să faci o critică, nu da înapoi: fii bine pregătit în a spune direct, cu exemple care să ilustreze problema în puţine cuvinte. Deseori aud manageri spunând în timp ce încearcă să corijeze anumite comportamente, după îndelungi argumentări: « nu te critic deloc ». Este eronat, anagajaţii vor să ştie unde greşesc şi ce pot îndrepta !

• Critica nu o facem la persoană, ci la problemă. Este o simplă descriere a comportamentului pe care vrem să-l schimbăm. Între « eşti dezordonat » şi « nu sunt mulţumit de cum ţi-ai lăsat biroul » prima afirmaţie este la persoană, pe când cea de a doua este o constatare a unui fapt pe care vrei să-l îndrepţi. Arată-i angajatului că te deranjează ceea ce a făcut, nu că te deranjează el ca persoană.

• Critica o facem fără patimă, fără agresivitate, fără sarcasm. Tonul şi limbajul sunt plăcute, însă mesajul rămâne ferm. Intre “ tu întodeauna iei lucrurile prea uşor” şi “aş aprecia dacă ţi-ai asuma responsabilitatea muncii” prima variantă este distructivă, pe când cea de a doua este constructivă, ambalată frumos de aşa manieră încât angajatul nostru să o poată accepta.

• Critica nu trebuie să fie ameninţătoare, de aceea este mai bine să schimbi « tu » în « eu ». Exemplu: din « tu niciodată nu completezi aceste formulare corect » în « eu am nevoie de informaţiile din formulare corect completate ».

• Critica nu trebuie să fie o predică sau o prelegere! Incearcă să nu ţii discursuri, ci mai degrabă pune întrebari şi ascultă! Şi nu uita întrebarea de bază : « în aceiaşi situaţie, cum crezi că ar fi mai bine să acţionezi în viitor ? ». Scopul criticii este să învăţăm, să nu mai facem aceleaşi lucru eronat. Dacă te vei rezuma la reproşuri şi nu vei adopta elementul constructiv, adică « ce putem face ca data viitoare să avem rezultate şi mai bune »., mai bine renunţă! Rezultatul pe care-l obţinem în urma criticii este singurul lucru pe care trebuie să îl avem in minte! Ştim cu toţii care sunt rezultatele unui reproş – repetarea aceleiaşi greşeli, iar si iar !

• Nu compara angajaţii între ei ! Scopul tău este să îmbunatăţeşti anumite abilităţi, nu să creezi animozităţi în echipă !

• Este de preferat ca propunerea de schimbare, schimbarea să vină de la angajat. Va avea mai multă responsabilitate în a se corecta dacă modalitatea de acţiune a ales-o el. Nu uita intrebarea cheie : « poţi să sugerezi vreo soluţie la această problemă ? »

• Critica se termină întotdeauna cu o încurajare sau cu oferta de susţinere în schimbarea pe care o ceri : « ce aş putea face eu pentru tine, ca acest lucru să nu se mai întâmple ? »

• Şi nu uita ca la sfarşit să îi ceri celuilalt să rezume ceea ce a înţeles ca să te asiguri că are acceiasi înţelegere a problemei, a cauzelor şi a consecinţelor ca şi tine. Fară plan de acţiune agreat de ambele părţi, v-aţi consumat inutil timpul amândoi.

După o critică corect facută, relaţia ta cu angajaţii va fi mai bună, bazată pe încredere, onestitate. Nu vei mai trăi cu teama de greşeală, ci cu încredere în cel cu care ai purtat discuţia stiind ca astfel devine un angajat mai matur, mai motivat şi mai fericit care poate să se dezvolte şi să dezvolte echipa. Succes!