Noteaza-ti ideile intr-un carnetel – scrie-ti fiecare gând, idee sau inspiratie. Practica brainstorming-ul (cu tine insuti) si gândirea pe hârtie. Eu, de exemplu, am un carnetel mic mereu in geanta – cand astept la dentist sau cand calatoresc (in ultima vreme prefer trenul) profit de aceste momente ca sa-mi fac planuri, sa imi scriu textele, prezentarile, etc.

Daca simti ca esti blocat in a rezolva o problema, incearca sa rezolvi opusul acelei probleme – se numeste reversestorming. Ideea este sa te brainstorm-uiesti pentru rezolvarea problemei opuse celeia pe care încerci de fapt sa o rezolvi. De exemplu, daca ai încerca sa creezi „cel mai bun design al unui laptop”, atunci începe cu ideea de a crea „cel mai prost design al unui laptop”. Apoi, pentru fiecare idee pe care ai avut-o, inverseaza sensul. De exemplu, daca „greu si demodat” este o idee pentru „cel mai prost design al unui laptop”, atunci reversul acestei idei îmi poate da „usor si la moda” care poate fi utilizata pentru „Cel mai bun design al unui laptop”. Aceasta tehnica functioneaza bine în special când participam la o sesiune de brainstorming în grup. Tehnica pare atât de natânga încât oamenii devin jucausi atunci când raspund. Umorul reduce inhibitiile si încurajeaza oamenii sa-si rosteasca gândurile cu voce tare. Oamenii se simt mai putin nesiguri si mult mai deschisi.

Gaseste un mediu creativ – un mediu relaxant si inspirational care sa-ti declanseze creativitatea. Cauta diferite locuri pâna ce gasesti unul sau câteva in care într-adevar poti scoate tot ce e mai bun din tine. Cand coordonam un departament de training intern, tineam intalnirile intr-o cafenea, acum ies pe o terasa cu laptopul, terasa pe care mi-am amenajat-o cu mare drag si atentie, iar acum este incarcata de flori.

Fa ceva distractiv! – Daca te-ai blocat pe ceva, pe o problema, schimba activitatea, fa ceva distractiv/deconectant si complet diferit. Apoi te vei putea întoarce la idee/problema, dar vei fi cu mintea proaspata, deconectata, gata de lucru si rezolvarea ei va parea mai usoara.

Gaseste un partener cu care sa-ti confrunti ideile! Fa un parteneriat creativ cu altcineva. Pot sa apara la suprafata idei noi ca rezultat al unirii a doua gândiri diferite, rezultat care n-ar fi aparut prin efortul gândirii unei singure persoane. Gânditi-va împreuna.

Asuma-ti riscuri - Scott Berkun spune: „Asumati-va destule riscuri în asa fel încât sa dati gres în câteva rânduri. Daca nu dati gres, înseamna ca nu faceti ceva suficient de dificil sau creativ.” Din punctul meu de vedere, fiecare esec este un feedback, ai invatat ceva, ai castigat un numar de solutii care nu-ti rezolva problema. Dar – vestea buna este ca ai facut un pas inainte – stii ce sa nu mai incerci !

Vorbeste cu cineva despre idee/problema – poate este un obicei ceva mai “feminin”, dar am remarcat ca atunci când cineva încearca sa-ti explice o problema – in primul rand castiga faptul ca, in incercarea de a o explica, si-o defineste mai bine, apoi majoritatea iti povestesc si cale cateva solutii la care s-au gandit. A vorbi cu altcineva despre idee/problema te ajuta sa-ti verifici veridicitatea solutiei, sa-l utilizezi pe acel cineva drept “avocatul diavolului” cel care pune sub semnul intrebarii solutiile tale, care te provoaca sa le vezi si din alte unghiuri.

Sugestiile promise ieri:

Pasul I: sa aleg corect cui deleg
Alegerea persoanei potrivite sarcinii pe care o deleg desi pare usoara, poate sa fie destul de “tricky”. Bunul simt ne spune ca sarcina trebuie sa fie conforma abilitatilor si experientei angajatului. Nu-i dati o palarie mai mare decat poate duce pentru ca sarcina va fi executata prost si angajatul nemultumit, ca sa nu mai vorbim de dumneavoastra si organizatia pe care o reprezentati – veti fi la fel de nemultumiti de calitatea prestatiei angajatului.

Pasul II: sa definesc impreuna cu angajatul CE are de facut, ce rezultate astept la incheierea sarcinii
Teoriile in delegare spun ca ar trebui sa nu-i dai anagajatului CUM-ul (adica procesul de lucru) ci CE-ul (adica rezultatele de atins, finalitatea), sa-i spui ce vrei sa obtii din aceasta sarcina (rezultatul final) si nu cum ai vrea sa o faca (detaliile).

Pasul III: sa “vand” sarcina respectiva, aratandu-i DE CE-ul, imaginea de anasamblu
Multor manageri acest pas li se pare “superflue” si nu-i dau atentie, dar asa cum te preocupa claritatatea exprimarii sarcinii, ar trebui sa te preocupe si motivarea angajatului sa faca acea sarcina. Explica-i angajatului importanta muncii pe care o face.
“Vinde” sarcina! – explicandu-i (in functie de sarcina evident): contextul mai larg, la ce iti foloseste munca, in ce plan mare vei integra mica lui contributie. Cu cat angajatul are imaginea de ansamblu (rezultatul final), cu atat poate sa vina cu mai multe pareri si initiative de imbunatatire si s-ar putea sa te ajute cu idei inovatoare.

Pasul IV: sa agreez si resursele pe care le are la dispozitie, cat si constrangerile
Anunta-l de ce se poate folosi, la ce nivel, in ce intervale orare. Cat si ce nu ii este admis.

Pasul V: sa stabilesc controlul intermediar/feedback-ul pe parcursul sarcinii
Impreuna cu angajatul bate palma asupra nivelelelor de control (cand sa raporteze, cand sa se intoarca cu parte din munca efectuata pentru a discuta nivelul calitatii ei, etc).

Pasul VI: sa negociez termenul limita de realizare a sarcinii

Si succes!

Multi manageri se plang ca sunt coplesiti de sarcini, ca au mult de lucru, ca sunt tracasati si obositi pentru ca mereu au focuri de stins. Si pe buna dreptate – suntem convinsi ca deseori toate aceste plangeri sunt reale.

Dar atunci de ce nu delegam parte dintre sarcini daca ne simtim incarcati?

Deseori din:
- teama ca ceilalti nu fac munca la fel de bine ca noi (si nici n-o s-o faca, daca nu au ocazia sa o experimenteze si antreneze – v-am zice noi)
- pentru ca ar trebui sa delegam sarcinile pe care stim sa le facem cel mai bine (ca sa le putem explica corect) numai ca acelea sunt si cele care ne plac cel mai mult – asa ca ne induram greu sa le dam din mana.
- pentru ca atunci cand deleg, responsabilitatea pentru sarcina facuta este tot a mea, dar riscul este mare – pentru ca o face cel caruia i-am delegat-o, nu noi. Iar, a ne asuma riscuri nu este lucrul care sa ne incante si sa ne vina natural

Care sunt cei cativa pasi care fac din delegare o reusita, m-ati putea intreba? Nu sunt adepta unor retete, pentru ca riscul lor este ca ceilalti sa le ia ad literam, pierzand din “spiritul” regulii sau sugestiei. Nu uitati ca nici o lista de pasi de urmat, nici un manual de management, nici “best practices”, niciuna dintre acestea nu tin locul inteligentei. Dar putem sa preluam si sa adaptam stilului nostru personal, contextului in care lucram si situatiei aparte cu care ne confruntam – cateva idei/sugestii.

Inainte de a schita cativa pasi in delegare, as vrea sa fac o distinctie importanta si anume: delegarea nu inseamna debarasarea de sarcinile care nu ne plac … obiectivul ei este de a fi mai eficient si de a da rezultate mai bune, cat si de a ajuta subordonatii sa “creasca” si sa invete.

In cadrul unui curs de leadership, impreuna cu participantii in curs, am identificat cateva sfaturi pentru manageri despre cum sa coordoneze interviul de evaluare a performantei. Ne-am gandit ca ar fi utile oricaruia dintre voi asa ca vi le prezentam mai jos. Ne-am bucura daca ati adauga si alte idei . Va asteptam!

Crearea unei atmosfere placute. Este important ca angajatul sa se simta confortabil pentru a se putea deschide. O cafea, invitatia de a lua loc eventual la o alta masa decat biroul vostru, o introducere a scopului discutiei care sa fie non-amenintatoare si incurajatoare, pe un ton placut – toate acestea pot crea atmosfera propice unei discutii constructive.

Momentul potrivit. Critica trebuie facuta la momentul oportun si anume imediat ce ati observat un comportament inadecvat. Daca sunteti in interviul de evaluare anual, atunci va trebui sa aveti pentru fiecare observatie pe care o faceti exemple din activitatea angajatului de peste an (cu date, fapte, cifre, standarde, cu elemente masurabile si specifice). Fara surprize!

Discutia trebuie sa-l motiveze pe angajat sa isi imbunatateasca performanta – de aceea tratati acest interviu cu seriozitate, acordandu-va suficient timp pentru discutie, ascultandu-l cu atentie, incercand sa intelegeti si punctul lui de vedere, chiar daca nu sunteti de acord cu el. Cuvantul “evaluare” vine de la VALOARE, asa ca nu uitati sa-i prezentati angajatului lucrurile de care sunteti multumit, ce face bine, elementele care aduc valoare muncii lui. Acest fapt il motiveaza sa continue.

Alegeti o masa rotunda. Ideal ar fi sa nu purtati discutia la biroul dumneavoastra din cateva motive. In primul rand – faptul ca stati fata in fata la o mesa patrata/dreptunghiulara creaza in mintea anagajatului impresia ca va aflati pe baricade diferite, in opozitie. Simbolul mesei rotunde de la curtea regelui Arthur era al faptului ca toti oamenii sunt egali, ca sunt respectati pentru ceea ce sunt, ca nu exista dominare sociala. Alt argument in favoarea alegerii unei alte mese, decat biroul tau, este si faptul ca, daca de cate ori l-ati admonestat pe angajat acest lucru s-a intamplat in biroul tau, el stand pe acelasi scaun acum ca si atunci, nu va mirati ca nu se simte confortabil – pentru el locul este o ancora al unui sentiment negativ.

Fii pregatit. Pregatirea valoreaza 40% din succesul unei discutii. Repeta-ti introducerea, fa-ti cateva notite cu ce vrei sa abordezi, alege cateva comportamente de imbunatatit (cele mai importante) chiar daca tu ai mai multe nemultumiri (nu uita ca planul de imbunatatire, ca si obiectivele, trebuie sa fie SMART si nu ar fi realist sa ii ceri sa schimbe in decursul anului urmator foarte multe lucruri asa ca vizeaza-le pe cele care aduc cele mai multe rezultate). Anticipeaza rapunsurile si justificarile pe care ti le poate aduce. Urmareste un unic scop anume: sa il determini sa accepte schimbarile care i-ar creste performanta.

Pregatiti-va exemple. Nu poti sa critici natura, firea sau personalitatea cuiva, important este sa ii imbunatatesti performanta si/sau comportamentul. Asa ca pregateste-ti exemple descriptive ale performantei de schimbat, arata-i consecintele acestora si beneficiile schimbarii si ajuta-l sa-si gaseasca singur solutiile de a le imbunatati. Nu folosi termini vagi, ci date, fapte, descrieri. Daca ai cerut feedback altor colegi despre subordonatul cu care ai interviul atunci seleceteaza dintre acesta exemplele, descrierile, faptele si nu judecatile de valoare. Este normal ca angajatul sa ia lucrurile personal, daca sunt transmise personal. Foloseste-te de date concrete, fa referinta la standarde.

Mentine controlul discutiei. Nu uita ca intotdeauna cel care pune intrebarile este cel care are controlul discutiei. Nu trebuie sa vorbesti TU mult, acesta este momentul in care el trebuie sa-ti vorbeasca – doar este vorba de cariera si aspiratiile lui, nu?. Dar trebuie sa mentii discutia la subiect si acesta este: care au fost performantele lui pe anul trecut si ce urmeaza sa stabiliti pentru anul viitor ca plan de imbunatatire. Atat de simplu. Asa ca de ori de cate ori discutia deviaza de la subiect, este de datoria ta sa o readuci pe fagasul cel bun. Rolul tau este sa-l ajuti sa identifice ce are de imbunatatit punand intrebarile relevante.

Solicita solutii de imbunatatire intervievatului.. Cu cat solutiile vin de la angajat cu atat ai mai multe sanse ca el sa le puna in aplicare, pentru ca se simte responsabil si are sentimentul de proprietate asupra lor. Chiar daca tu ai solutiile cele mai bune, ajuta-l prin intrebari destepte sa le descopere singur. Astfel vei avea avantajul ca-l vei ajuta sa devina mai orientat catre solutii si mai independent in alegeri, ceea ce pe termen lung iti va lua o mare povara.

Transforma acuzatiile in fapte. In momentul in care oamenii sunt criticati, ca forma de aparare, au tendinta sa invinovateasca pe altii sau chiar pe tine. Nu o lua personal, nu intra in defensiva ci cere-I detalii si exemple, cere-i frecventa cu care lucrul pe care-l acuza se intampla. Si nu uita ca daca ii ceri sa tina o evidenta sau sa faca un raport cu aceste nemultumiri, ai doua variante: fie va renunta pentru ca nemultumirile sunt false, fie vei avea intr-adevar un raport complet cu o problema pe care daca o rezolvi ii vei castiga si respectul si increderea. Nu te lasa tarat in discutii despre ce fac altii – nu uita ca acest interviu este despre EL, doar despre EL si despre performanta lui. Cu altii vei avea discutii separate .

Nu pleca fara un plan de actiune! Scopul discutiei este sa bati palma pe anumite schimbari si acest lucru trebuie sa fie obiectivul tau principal. O discutie care nu se incheie cu un plan de actiune agreat de amandoi – a fost o discutie inutila.

Astazi la ora 20.05 ne puteti auzi in direct la Radio Romania International prezentand experientele noastre ca formatori intr-un mediu mai deosebit si anume cel al penitenciarelor si povestind din experienta noastra de a adapta cursul la domeniul, conditiile si specificul participantilor nostri.

Anuntul emisiunii il puteti vedea pe : http://www.rri.ro/art.shtml?lang=2&sec=241&art=30013

Vom reveni cu postarea mp3-ului pentru cei care isi doresc sa afle parerile noastre despre importanta educatiei in general si importanta educatiei in procesul de reabilitare al detinutilor.

Tineti-ne pumnii stransi!

Ganditi-va la o scala intre cele doua elemente. Ca sa iei deciziile cele mai potrivite in facilitarea unui curs .. acest material este de nepretuit.

Acest document se bazeaza pe lucrarile lui John Heron si James Kiltie de la Institute for the Development of Human Potential at University of Guildford, UK in anii 70 si anume: Analiza comportamentala in educatie si training (Behavioural Analysis in Education and Training); Cele 6 categorii de analiza interventionista (Six Category Intervention Analysis); Paradigm Papers; Dimensiunile stilului de facilitare (Dimensions of Facilitator Style)

Directiv ……………………………………………………………. non-directiv
(cum faci cursul)

Structurat ……………………………………………………………. nestructurat
(ce faci)

Catartic ……………………………………………………………. non-catartic
(masura in care facilitatorul isi asuma responsabilitatea emotionala)

Catalitic ……………………………………………………………. non-catalitic
(masura in care facilitatorul manipuleaza ritmul cursului)

Interpretativ …………………………………………………………. non-interpretativ
(masura in care facilitatorul este responsabil pentru logica cursului)

Dezvaluitor ……………………………………………………………. non-dezvaluitor
(masura in care identitatea personala si valorile facilitatorului sunt vizibile si afecteaza interventia)

Confruntativ ……………………………………………………. non-confruntativ
(masura in care valorile incorecte, si intelesurile incorecte sunt explicate)

Prescriptiv ……………………………………………………………. Descriptiv
(determinarea intelesurilor corecte)

Luni 7 decembrie la hotel Siqua, alaturi de prieteni, AxA sarbatoreste 10 ani!

10 ani care ne-au adus multumiri!
10 ani in care am invatat de la dumneavoastra, de la participanti, cu fiecare curs in parte!
10 ani de munca si distractii!

Multumim tuturor celor care au crezut in noi si care au lucrat cu noi!

Va asteptam in continuare cererile – mai provocatoare, mai dificile, mai deosebite!

Ne dorim sa va fim alaturi si in viitorii 10 ani!

Va asteptam la petrecere, in sala de curs sau la cate o cafea in oras!

Suntem doar la un mail distanta! Asa ca tastati “send” si vom reactiona!

English version:
AxA in celebrating 10 years of delivering courses for you!

We are awaiting you to the party, in the training room or at a coffee in the city!

Don’t hesitate to click the send button – we are just at a mail distance from you!

Asculta inainte de a evalua, obiectivul tau este sa intelegi ce faci nepotrivit.
Trateaza feedback-ul ca pe o oportunitate de a invata si a te dezvolta, nu il lu ca un atac la propria persoana. Nimanui nu-i place sa fie criticat, dar putem invata din criticile celorlalti ce sa nu mai repetam, ce sa facem diferit, etc
NU lasa emotile sa-ti disorsioneze intelegerea mesajului – asculta cu dorinta de a vedea ce doreste interlocutorul de la tine, nu te justifica, nu argumenta, nu raspunde la critica. Nu trebuie sa fi de acord.
Daca nu intelegi, cere elemente concrete, exemple, descrieri.
Nu lasa emotiile sa distorsioneze intelegerea mesajului – asculta cu dorintade a intelege ce doreste interlocutorul de la tine, nu raspunde, nu te justifica, nu argumenta. Obiectivul tu este sa intelegi ce are interlocutorul de spus, nu trebuie sa fi de acord cu punctul lui de vedere.
Dca nu intelegi, cere elemente concrete, descrieri, exemple care sa ii ilustreze feedback-ul.
Nu o lua personal si nu intra in defensiva.
Multumeste celui care iti da feedback.Nu este usor sa o faca, putini indraznesc sa o faca, asa camerita incurajat, altfel nu vei mai avea sansa sa te vezi prin ochii ceolr din jur.